As organizações portuguesas enfrentam hoje um paradoxo difícil de ignorar: apesar de Portugal se posicionar entre os países europeus com melhor bem-estar percebido (8.º lugar, entre 23 países europeus) (STADA Health Report, outubro 2025), mais de 85% dos trabalhadores portugueses apresenta pelo menos um sintoma de burnout (LABPATS, junho 2026). Ao mesmo tempo, 54% dos trabalhadores portugueses não se sente confortável a falar sobre saúde mental com a sua chefia direta (OSH Pulse 2025, EU-OSHA, outubro 2025). Se o bem-estar percebido é elevado, porque continuam tantos trabalhadores a sentir sinais de desgaste?
Embora não sejam conceitos novos, temas como o burnout, a segurança psicológica, a employee experience e a felicidade organizacional ganharam um espaço cada vez mais central na agenda da gestão de talento. A evidência mostra que o bem-estar é uma condição essencial para o desempenho das empresas: em Portugal, as organizações distinguidas pelas melhores práticas de wellbeing apresentam melhores resultados a nível de produtividade (+35 pontos percentuais), retenção (+26 p.p.) e agilidade organizacional (+32 p.p.), quando comparadas com a média do mercado português (Best Workplaces Wellbeing Portugal 2025).
Apesar dos comprovados benefícios deste investimento, apenas 41,5% dos trabalhadores portugueses acredita que a sua organização se preocupa genuinamente com o seu bem-estar. Esta lacuna tem consequências significativas: estima-se que a ausência de uma abordagem ao bem-estar dos colaboradores possa custar até 5,3 mil milhões de euros por ano às empresas portuguesas (Ordem dos Psicólogos Portugueses, 2025).
A abordagem ao wellbeing deve começar por compreender que nenhuma organização consegue eliminar totalmente os fatores de pressão inerentes ao trabalho. O que distingue as empresas mais saudáveis não é a ausência de exigências, mas a capacidade de equilibrar essas exigências com recursos adequados: autonomia, apoio da liderança, reconhecimento, desenvolvimento individual e colaboração.
E que tipo de recursos podemos dar às nossas pessoas?
- A perceção de utilidade para a organização é hoje o principal preditor da permanência dos colaboradores em Portugal, ultrapassando fatores como o salário. Quando as pessoas deixam de compreender a relevância do seu contributo, o risco de saída aumenta 2,3 vezes (Happiness Works / Forbes Portugal, junho 2026).
- Em paralelo, 37% dos trabalhadores apontam a falta de reconhecimento e recompensa como um fator de risco para o seu bem-estar, enquanto 28% referem problemas de comunicação ou falta de cooperação interna (OSH Pulse 2025, EU-OSHA, outubro 2025).
- Esta relação é também observada de forma consistente nos estudos de clima realizados pela EY Portugal junto das empresas portuguesas, onde as perceções sobre a liderança tendem a estar entre os fatores mais associados à experiência de bem-estar dos colaboradores.
Quando se analisam os fatores que mais influenciam a experiência de trabalho dos colaboradores, emerge um elemento transversal: a liderança. Não surpreende, por isso, que 70% da variação no engagement seja explicada pela chefia direta (Gallup – State of the Global Workplace, abril 2026), embora apenas 29% das organizações formem a sua chefia direta para apoiar a saúde mental (CIPD – Health and Wellbeing at Work, setembro 2025). Em Portugal, o apoio percebido por parte dos líderes é de apenas 3,36 em 5 (UGT, outubro 2025). Esta lacuna é particularmente relevante porque competências como comunicação, gestão emocional, feedback ou criação de segurança psicológica podem ser desenvolvidas pelos líderes e têm impacto direto na experiência de bem-estar das equipas.
O desafio para as organizações passa, por isso, por transformar competências em práticas de liderança consistentes. E como tornar a liderança numa alavanca de bem-estar e experiência positiva de trabalho?
- Investir no desenvolvimento dos líderes, reforçando competências de comunicação, feedback e criação de segurança psicológica.
- Capacitar as chefias para reconhecer e prevenir sinais de desgaste, promovendo intervenções precoces junto das equipas.
- Criar culturas de reconhecimento, propósito e desenvolvimento, onde as pessoas compreendam o valor do seu contributo e as oportunidades de crescimento.
- Tornar a experiência dos colaboradores uma responsabilidade da liderança, incorporando indicadores de bem-estar, engagement e desenvolvimento na avaliação dos líderes.
Colocando os dados na balança, a conclusão parece clara: o bem-estar organizacional não se constrói apenas através de políticas ou programas de RH. Constrói-se, todos os dias, na forma como as equipas são lideradas.
