Existe uma contradição instalada na comunicação corporativa que vale a pena nomear. As empresas investem quantias consideráveis na construção de narrativas de abertura, autenticidade e responsabilidade, enquanto tratam os seus resultados reais, as suas falhas e os seus dilemas internos como informação confidencial.
O resultado é previsível, pois o público, que inclui clientes, colaboradores, investidores e jornalistas, aprendeu a ler nas entrelinhas aquilo que a linguagem corporativa tenta esconder, a desconfiar dos comunicados que só existem quando há boas notícias e a reconhecer o vazio das declarações de propósito sem consequências operacionais. Aprendeu também a identificar, com uma precisão que assusta, o momento em que uma empresa gere a percepção em vez de comunicar a realidade.
A transparência não é uma tendência de comunicação, é uma resposta a uma perda de confiança que se acumulou ao longo de anos de excesso de spin.
As organizações que estão a recuperar essa confiança fazem algo que parece elementar, mas que é, na prática, muito difícil de implementar. Dizem o que não correu bem, explicam as decisões que implicam compromissos e assumem publicamente que há perguntas para as quais ainda não têm resposta.
Há, no entanto, uma desconexão que complica este exercício e que raramente é nomeada com honestidade. A exigência pública de autenticidade deixou de estar ligada apenas ao conteúdo do que é dito e passou a estar ligada à forma como é dito, ao tempo que um porta-voz consegue manter uma audiência atenta antes de esta mudar de assunto.
O resultado é um padrão perverso em que a transparência é avaliada pela sua capacidade de gerar um momento de comunicação memorável, e não pela sua correspondência à realidade que descreve. Um líder que admite um erro de forma sóbria e sem efeito discursivo arrisca-se a ser lido como pouco convincente, enquanto um líder que dramatiza a mesma admissão, com pausas calculadas e linguagem emocional, é recompensado com maior alcance e maior crédito de autenticidade, ainda que o conteúdo factual seja idêntico.
Esta inversão torna o exercício de honestidade progressivamente mais difícil, porque transforma a verdade num género de conteúdo que compete por atenção com todos os outros géneros, sujeito às mesmas regras de ritmo e de encenação. Um porta-voz que se recusa a dramatizar corre o risco de parecer distante ou evasivo, precisamente porque o público foi treinado, por anos de comunicação transformada em espetáculo, a reconhecer a performance de emoção como uma prova de honestidade e a sobriedade como sinal de ocultação.
Não existe um manual para isto. Existe apenas a decisão de uma liderança que percebe que a credibilidade se constrói de forma lenta e se destrói de forma instantânea, e que, nesse cálculo, a transparência incómoda é sistematicamente mais barata do que o silêncio conveniente que se transforma em crise.
Quem pensa que pode liderar sem comunicar com honestidade está fatalmente enganado. E pagará o preço em público.
